Think smart. Work better.

HR magazine

Gli ultimi articoli:

"UN NUOVO BUSINESS E' POSSIBILE: RIPARTIRE DAI VALORI!"

24 luglio 2020

"BUSSOLA MORALE: SEGUIRE LA VIA DELLA LEADERSHIP."

15 luglio 2020


"LEADER DI FRONTE AI FALLIMENTI."

07 luglio 2020

Un nuovo business è possibile: ripartire dai valori! 

In attesa delle date del tour che grazie all'Università di Trento e AIDP Triveneto partirà a settembre, ecco il primo dei cinque appuntamenti per conoscere i temi del mio libro "Un nuovo business è possibile?".

 24 luglio 2020

Leggi l'articolo

Created with Sketch.

Un nuovo business è possibile: ripartire dai valori! 

In attesa delle date del tour che grazie all'Università di Trento e AIDP Triveneto partirà a settembre, ecco il primo dei cinque appuntamenti per conoscere i temi del mio libro "Un nuovo business è possibile?".

di Matteo Scarpari

 

Se c’è una cosa che il COVID-19 ci ha insegnato è che i valori, in tempo di emergenza, sono fondamentali. Le aziende e il governo hanno fatto continuo appello ai valori, al senso civico delle persone. Per questo sono convinto che è a partire dai valori che si può ricostruire il business, è da lì che dobbiamo ripartire.

A questo proposito, mi viene alla mente la famosa storia del professore universitario e del vaso di vetro. Un professore, durante una lezione, estrae un vaso di vetro. Lo riempie fino all’orlo con dei sassi grandi come palline da golf, poi domanda: “Il vaso è pieno?”. I presenti rispondono di sì; allora lui estrae della ghiaia più sottile, e la versa nel recipiente: i sassolini si infilano negli spazi tra una pietra e l’altra. “Ora il vaso è pieno?” domanda. I presenti rispondono nuovamente sì; allora egli estrae della sabbia finissima e la rovescia nel vaso: essa penetra nelle minuscole fessure lasciate dai sassolini. Adesso nel vaso era colmo del tutto. “Il vaso adesso è pieno?”. I presenti rispondono ancora sì; allora il professore estrae una brocca d’acqua e la versa nel vaso: l’acqua trova spazio, venendo assorbita dalla sabbia.

Le nostre aziende sono come quel vaso di vetro: i sassi più grandi sono le cose fondamentali e più importanti, i valori aziendali. Questi, anche quando tutto il resto è perduto, come nel caso del COVID-19, sono l’unica leva a disposizione per resistere. I sassolini di ghiaia rappresentano altre cose altrettanto importanti: gli obiettivi, i prodotti, i processi. La sabbia e l’acqua sono tutto il resto, le piccole cose.

Se un manager o un imprenditore riempisse il vaso per prima con l’acqua, con la sabbia o con la ghiaia, non resterebbe spazio per i sassi più grandi, i valori. Per questo i valori divengono prioritari e centrali nel nuovo business di cui parlo nel libro.

Un nuovo business è possibile? Sì, a partire dai valori.

Il lean management (in italiano, gestione snella) ci insegna che il valore aziendale è un qualcosa che va tracciato e messo in movimento all’interno di un’organizzazione, secondo una logica pull: il valore aggiunto nella lavorazione va identificato, fatto scorrere senza spingerlo (come avviene nella produzione di massa), per puntare così alla perfezione. È quello che viene chiamato il flusso di valore

Nel lean system ci si riferisce al valore del prodotto, ma il concetto di valore è poliedrico: esistono valori personali, economici, di gruppo, giuridici, morali, semantici, aritmetici, ecc. In un’ottica lean totale, tutti i valori presenti in un’azienda – anche le persone e le idee – vanno messi in movimento.

Per questo, il punto cruciale del libro sono le cosiddette tre catene di valore conclusive, che incarnano proprio questa idea di mettere in movimento il valore di fronte alle tre grandi sfide della nostra epoca: quella della responsabilità, della sostenibilità e dell’evoluzione.

Ne emerge una roadmap per i professionisti HR, ma anche per gli imprenditori e i professionisti.

La bussola morale: seguire la via della leadership.

Terza tappa di #PathForNewLeadership. Secondo Linda A. Hill - MBA professor ad Harvard - è necessario recuperare una dimensione etica oltre che economica, per fronteggiare con successo l'emergenza COVID e le sfide del futuro.

Leggi l'articolo

Created with Sketch.

La bussola morale: seguire la via della leadership.

Terza tappa di #PathForNewLeadership. Secondo Linda A. Hill - MBA professor ad Harvard - è necessario recuperare una dimensione etica oltre che economica, per fronteggiare con successo l'emergenza COVID e le sfide del futuro.

di Matteo Scarpari

 

Eccoci al terzo appuntamento di #PathForNewLeadership, una web series editoriale dedicata ai nuovi stili manageriali. In questo episodio parleremo della bussola morale richiesta ai nuovi manager per gli anni a venire: una prospettiva inusuale per parlare di leadership.

Nello specifico si tratta di un termine coniato da Harvard Linda A. Hill all’interno dell’intervista Führungskräfte sollten sich ihrer Werte bewusst werden (tr. it. I manager dovrebbero prendere coscienza dei loro valori) pubblicata sulla rivista tedesca PersonalMagazine di questo mese.

Secondo la professoressa, docente nel percorso MBA dell’Università di Harvard, i leader “dovrebbero devono seguire la propria la propria bussola morale”, dal momento che la morale e l’etica costituiscono due componenti oggi più che ieri decisivi di una buona leadership. 

Prendere decisioni in tempo di crisi significa inevitabilmente scendere a compromessi, poiché le nostre azioni causano anche conseguenze ingiuste. Questo aspetto diviene un fattore decisivo di successo in una situazione di emergenza mondiale: l’emergenza COVID ci ricorda quanto siamo tutti interconnessi in una società, tanto a livello regionale, che nazionale e globale. 

Le nostre decisioni incidono su aspetti delle persone che superano i confini dell’azienda, ricadendo sul pubblico attraverso servizi, sussidi e ammortizzatori sociali. Se il pubblico se la cava male – scrive Hill – anche il privato è danneggiato: per questo le decisioni aziendali devono essere pensate in modo più ampio. È necessario che il manager potenzi la propria bussola morale, recuperando la consapevolezza di una dimensione etica, oltre che economica.

La vera difficoltà – spiega Hill – è che spesso i manager sono coinvolti in una “spirale di successi” e che, nelle aziende, c’è poco spazio per mostrare vulnerabilità e sentimenti.

Abbiamo studiato la questione in uno studio. […] Si scopre che molti adulti diventano consapevoli dei propri valori solo quando si trovano a sbattere contro un muro […] e che coloro che hanno coscienza dei propri valori di solito ne divengono consapevoli attraverso eventi della loro vita privata piuttosto che nella loro vita professionale. Genitori che hanno perso il lavoro, fratelli e sorelle malati, lo spostamento in un altro paese o cultura. Questo è stato uno dei motivi per cui ad Harvard abbiamo cambiato il modo in cui selezioniamo gli studenti, per insegnare non solo a quelli che sono stati di serie A fin dalla prima elementare.”

Come trovare la propria bussola morale? Ampliando la propria vita al di fuori dell’azienda, uscendo dalla propria comfort zone, facendo esperienze. Con il rischio del fallimento che è la chiave d’accesso ai nostri valori.

Valori che, se interpretati in un certo modo, divengono vere e proprie competenze, come è emerso nel recente studio di Accenture Seeking a new leadership (20 gennaio 2020) sulle competenze manageriali più richieste, le quali divengono sempre più etiche e morali oltreché tecnologiche. Quali sono queste competenze? 

Accenture individua cinque categorie – stakeholder inclusion, emotion & intuition,  mission & purpose, technology & innovation, intellect & insight. Queste cinque categorie rispondono a un esigenza sempre più diffusa di ampliare il ruolo della managerialità. 

Secondo lo studio, difatti:


-          il 94% dei CEO intervistati sentono una responsabilità personale nell’assicurare tanto obiettivi core per l’azienda quanto un ruolo attivo nella società;

-          il 61 % dei manager emergenti affermano che i modelli di business devono essere implementati per assicurare al contempo un ritorno per la collettività e una crescita di profitto.

Ecco, dunque, le quattordici competenze tecnologiche e morali individuate da Accenture:

1)      Trust - Generare fiducia

2)      Positive impact – impatto positivo

3)      Human compassion – compassione

4)      Humility – umiltà

5)      Creative instinct – istinto creativo

6)      Integrity – integrità

7)      Sensemaking – motivatore

8)      Systems Thinking – pensiero di insieme

9)      Tech Vision – Visione tecnologica

10)   Responsible innovation – innovazione responsabile

11)   Problem solving

12)   Continous learning – apprendimento continuo

13)   Data-to-knowledge – apprendere dai dati

14)   Critical Thinking – pensiero critico.

Leader di fronte ai fallimenti. 

Seconda tappa di #PathForNewLeadership. Resilienza, resipiscenza, responsabilità: le tre R che non possono mancare nel bagaglio emotivo di un buon leader, per saper vincere di fronte ai fallimenti.

 07 luglio 2020

Leggi l'articolo

Created with Sketch.

Leader di fronte ai fallimenti.

Seconda tappa di #PathForNewLeadership. Resilienza, resipiscenza, responsabilità: le tre R che non possono mancare nel bagaglio emotivo di un buon leader, per saper vincere di fronte ai fallimenti.

di Matteo Scarpari

 

Prosegue la web series editoriale, dedicata alla managerialità di qualità.

In un mondo sempre più veloce, complesso, caotico e imprevedibile, per un manager è difficile prevedere strategie e traiettorie. Il rischio di fallire si fa così molto alto. 

Una cosa è certa, solo chi fa, sbaglia. 

Per questo il buon manager, quello che si rimbocca le maniche e si sporca le mani, oggi molto spesso sbaglia.

Il buon manager non è quello che non sbaglia, ma quello che di fronte all’errore e al fallimento, riesce comunque a vincere.

Come reagire positivamente di fronte a un fallimento per raggiungere la propria meta?

In questo secondo episodio, affrontiamo tre parole chiave – le tre R – che non possono mancare al bagaglio emotivo di un buon leader, per saper vincere di fronte ai fallimenti.

Quali sono queste parole? Vediamole insieme.

 

La prima R: Resilienza, cioè saper rialzarsi dai fallimenti.

“Il mondo ci spezza tutti quanti, ma solo alcuni diventano più forti là dove sono stati spezzati” (Hemingway)

Quando si fallisce, la tentazione è quella di gettare la spugna. 

Quella della fuga, in effetti, è la via più facile. Rialzarsi e continuare la sfida, invece, è molto più faticoso.

Spesso da un fallimento si esce demotivati e indeboliti: ci si è impegnati a fondo per raggiungere un obiettivo importante, ma poi gli sforzi e le fatiche si sono rivelate del tutto inutili.

Se poi ci aggiungiamo sconforto, rimpianti, rimproveri e figuracce, perdita di credibilità, veniamo affossati in un baratro da cui è difficile rialzarsi.

Come reagire?

In psicologia è stato coniato il termine resilienza, preso in prestito dall’ingegneria dei materiali: in quest’ultimo senso, per resilienza si intende la capacità di un materiale di assorbire energia in conseguenza delle deformazioni elastiche e plastiche, prima della rottura.

Allo stesso modo, sono persone resilienti quelle che, immerse in circostanze avverse, riescono, nonostante tutto e talvolta contro ogni previsione, a fronteggiare efficacemente le contrarietà, a dare nuovo slancio alla propria esistenza e persino a raggiungere mete importanti.

Secondo la definizione psicologica di Colchado (2011) la resilienza è propriamente “la capacità di un individuo di generare fattori biologici, psicologici e sociali che gli permettano di resistere, adattarsi e rafforzarsi, a fronte di una situazione di rischio, generando un risultato individuale, sociale e morale”.

Qual è il segreto della resilienza? Non esistono regole e formule magiche: ognuno deve allenare la propria resilienza. La radice della resilienza è un qualcosa di profondo, che ha origine dentro di sé.

Una cosa per me è certa: quando uno crede nel valore del proprio talento, nel valore di ciò che fa e nel valore di ciò per cui si è messo in gioco, diviene più facile rialzarsi e continuare a lottare.

Ciò che manca oggi nel nostro business, molto spesso, è proprio il valore.

 

La seconda R: Resipiscenza, cioè saper imparare dai fallimenti

“La vita è per il 10% cosa ti accade e per il 90% come reagisci.” (Swindoll)

Eppure, rialzarsi e reagire di fronte a un fallimento da solo non basta. Occorre anche saper imparare dal fallimento. È questa la parte più difficile.

Come il bravo pugile sul ring il quale si rialza e, nonostante la fatica e lo stordimento per i colpi presi, ragiona prendendo coscienza del proprio errore modificando la propria strategia.

Nella lingua italiana esiste una parola da un bellissimo significato, purtroppo perlopiù caduta nel dimenticatoio: si tratta del termine resipiscenza, ovvero la capacità di prendere coscienza del proprio errore, per trarne ravvedimento e insegnamento per il futuro.

Di fronte al proprio fallimento, il bravo manager e leader deve essere non solo resiliente ma anche resipiscente, cioè deve saper accantonare il proprio orgoglio per rimettersi in discussione con l’obiettivo di migliorare e rafforzarsi.

Ciò che non uccide, fortifica.

 

La terza R: Responsabilità, cioè rispondere di persona dei propri fallimenti

Queste due capacità – resilienza e resipiscenza – per essere autentiche richiedono una risposta totale da parte della persona: occorre evitare i cosiddetti “scarica barili”, ma addossarsi le proprie responsabilità.

Solo con questo atteggiamento genuino e autentico, rispondendo direttamente per ciò che fa, il bravo leader può crescere e migliorarsi.

Non si smette mai di imparare, come ci ha insegnato uno dei più grandi sportivi al mondo.

“Nella mia vita ho sbagliato più di novemila tiri, ho perso quasi trecento partite, ventisei volte i miei compagni mi hanno affidato il tiro decisivo e l’ho sbagliato. Ho fallito molte volte. Ed è per questo che alla fine ho vinto tutto.” (Michael Jordan).

Essere manager oggi.


Prima tappa di #PathToNewLeadership. Da dove iniziare questo viaggio? Da un' immagine inconsueta: quella di un vaso di terracotta

30 giugno 2020

Leggi l'articolo

Created with Sketch.

Essere manager oggi.

 

Una web series editoriale in cinque episodi, per ripensare in modo nuovo la managerialità.

Ecco il senso di questo format dal nome Path to new leadership. Un sentiero che ha lo scopo di ridare nuova linfa alla figura del manager.

Sono già state spese molte parole negli anni su questo tema: le più recenti quelle espresse dalla ricerca Seeking a new leadership, svolta da Accenture a inizio 2020 e disponibile qui.
 

Ciò che emerge, con chiarezza, è l’urgenza di rimodellare questo ruolo aziendale.

La figura del manager.


Chi è il manager? Si tratta di una figura apicale all’interno dell’organizzazione che, con variabile margine di autonomia, ha la funzione del timoniere: sulla base di obiettivi, egli dà la rotta alla macchina operativa.

Etimologicamente manager è una parola inglese, mutuata dal francese menagèr, derivante a sua volta dall’italiano maneggiare.

L’azione di derivazione è quella propria del maneggio, luogo in cui le mani vengono impiegate per condurre i cavalli. Il manager così è colui che usa le mani, non per fare operativamente, ma per condurre: in inglese to lead.
 

Egli non solo amministra, ma diviene leader. Oggi le emergenze, le aspettative e le tecnologie sono cambiate in modo repentino per le organizzazioni: un cambiamento, quindi, viene richiesto anche ai leader che direzionano le persone.

Path to new leadership. Un sentiero che, nelle prossime settimane, ci condurrà verso un nuovo modo di intendere la figura del manager.

Da dove iniziare questo viaggio? Da una immagine inconsueta. Quella di un vaso di terracotta.

Il vaso di terracotta.


Immaginiamo di prendere un vaso di terracotta.
 

Immaginiamo poi di riempirlo fino all’orlo, con dei sassi grandi come palline da golf. Il vaso sarebbe pieno? Apparentemente sì. Ma se estraessimo della ghiaia più sottile e la mettessimo nel vaso, essa si infilerebbe tra i sassi. Uno spazio che non avevamo considerato. Il vaso ora sarebbe pieno? Ancora no. Difatti, se prendessimo della sabbia e la versassimo nel vaso, essa andrebbe a riempire le minuscole fessure tra la ghiaia. Il vaso sarebbe colmo, ma non ancora pieno. Difatti se rovesciassimo dell’acqua nel vaso, essa sarebbe assorbita dalla sabbia. Ancora spazio che non avevamo considerato.

Qual è il senso di questa immagine? 

Proviamo a immaginare la nostra azienda come questo vaso di terracotta.

I sassi più grandi sono le cose fondamentali e più importanti, i valori aziendali. Questi, anche se tutto il resto fosse perduto, comunque darebbero un senso all’azienda. I sassolini di ghiaia rappresentano altre cose altrettanto importanti: gli obiettivi, i prodotti, i processi. La sabbia è tutto il resto, le piccole cose.

Se un manager riempisse il proprio vaso per prima con la sabbia, non resterebbe spazio per i sassolini e per i sassi. Parimenti con la ghiaia, che non lascerebbe lo spazio per i sassi più grandi. Se egli spendesse tutto il suo tempo e le sue energie per le piccole cose, non potrebbe mai dedicarsi alle cose che, per l’organizzazione, sono veramente importanti.
 

Morale della favola? Nelle nostre agende, dedichiamoci prima di tutto ai sassi grandi, le cose che contano sul serio. Definiamo le nostre priorità. Tutto il resto è solo sabbia.

E l’acqua, cosa significa? È semplice.
 

Serve solo a dimostrare che, per quanto le nostre agende possano sembrare piene, c’è sempre spazio per bere qualcosa – una birra o un caffè – assieme ad un collega.
 

Curare le relazioni, il proprio network, risulta oggi quanto mai decisivo per un buon manager.

Uomini o robot? Questo è il dilemma.

In un mondo di robot, gli esseri umani fanno ancora la differenza.

25 maggio 2020

Leggi l'articolo

Created with Sketch.

Uomini o robot? Questo è il dilemma.

di Matteo scarpari

 

Il tema del podcast della settimana scorsa (clicca qui per sentire) è stato l’alfabetizzazione digitale.
 

Con questo termine si intende una competenza tutta nuova, che separa il concetto classico di “alfabetismo” – inteso come capacità di leggere e scrivere – dalla penna e dalla carta, ancorandolo alle nuove tecnologie digitali.

L’immensa sfera di informazioni presenti in rete – l’infosfera – rappresenta in senso letterale la biblioteca del futuro: in essa è presente tutto lo scibile e pensabile umano, con infinite sfumature.
 

Saper consultare questa giungla, districandosi tra fonti, video e fake news in modo rapido e selettivo, ma soprattutto saper creare e veicolare contenuti in modo efficace tramite questa infosfera, rappresenta un enorme vantaggio competitivo per le organizzazioni.

I robot – con le loro enormi potenze di calcolo – sanno districarsi in modo fantascientifico in questa rete di informazioni, con una velocità e abilità rapidissime, che noi lavoratori umani non possiamo neanche lontanamente imitare. Per questo motivo, all’improvviso molti lavori nel futuro scompariranno.

Noi esseri umani – d’altro canto – sappiamo essere estremamente creativi: immaginiamo mondi migliori, scenari futuri, possediamo valori per rendere unici i nostri contenuti.

La creatività rappresenta il nostro valore aggiunto, ma soprattutto la chiave per il successo e la carriera del lavoratore negli anni a venire.

Ciò pone sfide interessanti: 

1)      Innanzitutto, dovremo essere alfabetizzati: in questo senso il ruolo delle istituzioni scolastiche e delle aziende sarà cruciale nel veicolare i sette “essentials” di cui ho parlato nel podcast;

2)      Secondo poi, bisognerà concedere lo spazio necessario alla creatività: lo smartworking rappresenta una nuova modalità di eseguire il lavoro, che ripensa in modo flessibile lo spazio e il tempo, con il vantaggio di far creare contenuti di maggiore qualità;

3)      Infine, dovremo ripensare la nostra forma mentis: leggi il mio articolo sul lean thinking.


Il finale?


In questo mondo di robot, sempre più rapido, connesso e on demand, noi esseri umani potremo ancora fare la differenza.

Lean thinking. Dare valore ai propri pensieri.

Il tema di questa settimana è l’organizzazione snella (ascolta il podcast).  Scopriamo la metodologia lean, per ridurre gli sprechi, massimizzare la nostra creatività e diventare lean thinker

13 maggio 2020

Leggi l'articolo

Created with Sketch.

Lean thinking. Dare valore ai propri pensieri.

di Matteo Scarpari


13 maggio 2020



Nel podcast di questa settimana (clicca qui per vederlo), in pochi minuti ho raccontato il pensiero snello. Frutto del genio creativo di Taichii Ohno, il lean thinking è molto più di un modello produttivo, si tratta di una vera e propria filosofia.

Così, se vogliamo comprendere cosa sia il pensiero snello nel concreto, dobbiamo fare un passo indietro. E accorgerci che la nostra testa, nelle ore di punta, è come il traffico di Milano. 

Affollata, intasata, caotica.

Ogni giorno, ogni ora, ogni istante, siamo pervasi senza sosta da sciami di pensieri disordinati. In essi trovano spazio le latitudini emotive più disparate: la gioia, le preoccupazioni, la pigrizia, l’euforia, i ricordi, la tristezza, la famiglia, il lavoro, i soldi, la carriera.

Queste voci agli antipodi tra loro ci “tirano” e ci strattonano su traiettorie incompatibili, come mani che tirano una fune in due direzioni opposte. Rischiano di vanificare ogni sforzo che compiamo.

Proprio come le dita di Penelope, che di giorno costruivano la tela e di notte la disfacevano.

Se vogliamo capire il pensiero snello, dobbiamo capire che prima di tutto è la nostra testa ad essere piena di sprechi. Eliminare questi sprechi, mettervi ordine, significa dare spazio alle idee.

Perché è proprio da lì, da quel groviglio, che esse nascono: da quel brusìo di voci, da quella matassa, ha origine una delle nostre armi, forse la più potente.

La creatività.

 

AVERE PIU’ IDEE BRILLANTI, PENSANDO MENO

Qual è l’obiettivo del lean thinking?

Taichii Ohno lo tradusse in modo semplice e con poche parole: consiste nel produrre di più, consumando meno risorse

A differenza degli Stati Uniti, all’epoca il Giappone geograficamente (un sottile lembo di terra, grosso modo simile alla penisola italiana) aveva meno risorse a disposizione, sia in termini di materie prime, che di spazio. Per questo motivo, tali risorse dovevano essere ottimizzate. 

Per realizzare ciò, Ohno andò alla ricerca di tutti gli sprechi presenti all’interno della catena produttiva di casa Toyota, eliminandoli sistematicamente.

Egli così individuò i sette muda (in lingua giapponese, “sprechi”) – i difetti di prodotto, la sovrapproduzione, i magazzini, le lavorazioni non necessarie, gli spostamenti, i trasporti, le attese – e grazie alla loro eliminazione metodica, pose fine alle attività che assorbivano risorse, senza generare valore.

Riuscire ad eliminare questi sette muda anche dai nostri pensieri, non solo migliora la nostra produttività, ma anche la qualità della nostra vita.

Con un grande vantaggio. Realizzare di più, pensando meno.

 

I SETTE SPRECHI DELLA MENTE CONTEMPORANEA

La nostra epoca contemporanea è un mondo variegato, un “mosaico” fatto di tanti tasselli: social media, spazialità aumentata, e-commerce, news online, lavoro agile, ricerca.

In questo mondo sempre più digitale, ogni giorno prende consistenza una infosfera sempre più onnipresente e pervasiva di informazioni, cui in ogni momento possiamo attingere: si tratta di informazioni sempre più veloci e abbondanti.

È sotto la lente di questi due tratti distintivi – la velocità e l’abbondanza del pensiero – che vanno analizzati gli sprechi di questo nostro pensare contemporaneo.

Rendere snello il proprio pensiero, di fatto sempre più aggrovigliato, e così liberare la propria creatività, significa agire in sette direzioni lean, proprio per ridurre i difetti di prodotto, la sovrapproduzione, i magazzini, le lavorazioni non necessarie, gli spostamenti, i trasporti e le attese di cui parlava Ohno.

Vediamoli con ordine.

1)      Eliminare gli errori e le fonti di distrazione. In una società del benessere diffuso, è facile cadere in facili distrazioni che portano a errori di per sé evitabili. Lavorare sui comportamenti che generano queste distrazioni – stanchezza, carenza di sonno, vizi, assenza di attività fisica, poca lettura, scarsa curiosità per l’aggiornamento – aumenta la qualità dei nostri pensieri. 

2)      Evitare la sovrapproduzione di pensieri e idee. Nel bombardamento quotidiano di stimoli, è facile sovraccaricare la propria testa di idee e progetti che poi non verranno realizzati. Rimanere focalizzati su poche idee realizzabili, elimina la dispersione e mantiene alta la nostra produttività.

3)      Ridurre al minimo il magazzino di nozioni non utilizzate. Nell’era digitale, l’apprendimento non è mai stato così fruibile ed incentivato. Tuttavia, c’è il rischio di “sprecare” tempo, fatica ed energie, immagazzinando nozioni di cui non fruiremo mai. Selezionare con attenzione i contenuti, evitando le learning traps, velocizza i nostri processi mentali.

4)      Evitare i pensieri inutili. In una società dominata dallo stress da prestazione, quando abbiamo una idea è molto facile cadere nelle cosiddette “seghe mentali” che non portano valore aggiunto. Stroncare sul nascere pensieri immotivati e inutili, velocizza e amplifica il nostro processo creativo.

5)      Ridurre al minimo gli step creativi. Spesso l’incertezza ci porta a rallentare l’iter creativo, moltiplicando il numero di lavorazioni e step: le riunioni, i pareri, le revisioni si moltiplicano. Ottimizzare questi rimaneggiamenti e spostamenti di idee quando sono inutili, ne velocizza la realizzazione.

6)      Ridurre al minimo il numero di persone coinvolte. La condivisione di idee con più persone genera ricchezza, ma anche entropia e dispersione di energia creativa. Ridurre al minimo il viaggio di un’idea da una testa all’altra, evitando quegli scambi di idee che non generano valore, ne massimizza l’efficacia e la velocità.

7)      Abbattere i tempi di attesa tra la nascita di un’idea e la sua realizzazione. Nell’era digitale, sono molteplici le vie di realizzazione di un’idea. Scegliere la scorciatoia più breve e sicura per realizzare un’idea, ne riduce i tempi di attesa, evitandoci stress inutile e il possibile sorgere di interferenze negative.

Grazie a questo vademecum del pensiero snello, sarà possibile ridurre al minimo e in modo pratico gli sprechi della nostra testa.

E trasformare il traffico milanese che vi dimora, in una ordinata stradina di campagna.

 

FAR “FLUIRE” LA PROPRIA CREATIVITA’

Ma c’è uno step ulteriore da compiere.

Secondo Taichii Ohno non era sufficiente eliminare lo spreco, ma occorreva soprattutto rendere snello e fluido il processo produttivo.

Tutta la metodologia lean è imperniata attorno al concetto di valore. Occorre innanzitutto identificare cosa sia il valore, tracciarne il flusso, farlo scorrere, non “spingerlo” ma farlo “tirare” dalla domanda e infine puntare alla perfezione.

Allo stesso modo funziona il pensiero snello e creativo

La nostra creatività, a ben guardare, funziona proprio come una squadra: le competenze e le conoscenze sono certamente importanti, ma ciò che fa la differenza tra la mediocrità e l’eccellenza sono i valori.

È grazie ai valori che si diventa squadra. È grazie ai valori che, quando cadiamo, troviamo la motivazione per rialzarci. È grazie ai valori che alla fine si può vincere, come collettivo.

Se vogliamo far “fluire” al meglio la nostra creatività, i nostri pensieri dovranno agire all’unisono come una squadra, motivati da valori ben solidi.

Ecco, dunque, gli step da seguire:

1)      In primis, identificare i valori che vogliamo perseguire: la carriera, il benessere, l’innovazione, il potere personale, il denaro, la conoscenza, la famiglia, una società più giusta, ecc. Avendo ben chiaro il cerchio dei nostri valori, tutto ciò che ne starà al di fuori sarà spreco.

2)      In seconda battuta, tracciare il flusso dei nostri pensieri durante la giornata: ricordi, preoccupazioni, idee, collegamenti, euforie, ansie, paure. ecc. Alcuni di essi saranno creativi di valore e andranno coltivati, altri invece saranno spreco e andranno ridotti al minimo.

3)      In terzo luogo, dovremmo far scorrere in modo fluido quei pensieri creativi: ci accorgeremo che alcune nostre abitudini aumentano la qualità dei nostri pensieri. Leggere, scrivere, camminare all’aria aperta, ascoltare musica, dipingere, la vita sociale, le attività sui social media, ecc. Troviamo il tempo per coltivare questi tipi di attività.

4)      Poi, evitare di “spingere” la creatività quando non è necessario: nell’epoca dei mille stimoli, la tentazione spesso è quella di sovraccaricarsi di idee, spinti dalla paura di perdere efficacia creativa. Svuota la testa – anche con pratiche meditative – e resta focalizzato solo su poche idee just in time.

5)      Infine, lavora su te stesso per puntare all’eccellenza: dai importanza alla tua formazione, ma evita i master non necessari, le certificazioni vuote, le formule magiche. Trasformerai la tua vita non con gli attestati e i titoli, ma lavorando piano piano sulla qualità dei tuoi pensieri e delle tue idee.

 

LEAN THINKERS: TROVARE LE IDEE GIUSTE, AL MOMENTO GIUSTO

Nessuno può metterlo in dubbio. È estremamente gratificante sapere di aver trovato un’idea giusta.

Eppure, non c’è nulla di più frustrante quando questa idea giusta viene nel momento sbagliato, ossia troppo presto o troppo tardi.

Sgrovigliare i propri pensieri e la propria creatività, attraverso il lean thinking, evita proprio questa frustrazione.

Coltivare pensieri di valore, eccellenti e just in time, oltre che essere gratificante, migliora in modo esponenziale la qualità della nostra vita, del nostro tempo e del nostro lavoro.

E ci permette di fare davvero la differenza.

di Matteo Scarpari

Quale futuro per la formazione. La mia intervista ad AIF.

Nella mia intervista rilasciata ad AIF - Associazione Italiana Formatori, parlo di presente e futuro della formazione aziendale.

6 maggio 2020

Leggi l’articolo

Created with Sketch.

Quale futuro per la formazione. La mia intervista ad AIF.

di Matteo Scarpari

6 maggio 2020



Come possono le aziende attraverso i loro reparti HR supportare adeguatamente le nostre scelte in una ottica di “incubator” delle attitudini personali, per farci individuare il giusto sentiero? Quali sono gli strumenti che aiutano le persone a trovare i migliori percorsi formativi volti a valorizzare le proprie attitudini e competenze?

Oggi più che ieri, il compito di chi – come noi – lavora come formatore o si occupa di formazione all’interno di un’organizzazione, è divenuto rapido ed estremamente delicato.

Secondo un sondaggio internazionale (Corporate Leadership Council 2017):
–         per il 66% degli intervistati la formazione non ha effetti sui risultati aziendali;
–         per il 69% i percorsi formativi messi in atto non rispondono ad esigenze concrete;
–         per il 77% i bisogni delle persone non sono vengono individuati in tempo.

Sono queste, dunque, le sfide fondamentali che noi formatori quotidianamente dobbiamo fronteggiare e adempiere con successo: produrre misure rilevanti ed efficaci (1), capaci di rispondere al momento giusto alle esigenze organizzative (2) e orientate a bisogni e risultati chiari e definibili (3).

Solo rispondendo a queste tre sfide, riusciremo in concreto a trasformare la formazione da semplice “learning curve” che trasmette contenuti, a una evoluta “earning curve” che genera valore per le persone.

Oggi gli strumenti messi a disposizione per noi professionisti sono moltissimi, e perlopiù digitali: aule tradizionali, webinars, moocs, e-learning, gamification, coaching, training esperienziale, storytelling, sono solo alcuni esempi. La vera maestria richiesta a noi formatori oggi sta nel saperli “giostrare” con sapienza, soprattutto in un contesto di grandi cambiamenti.

Secondo i dati di Deloitte (2017), la durata della vita lavorativa di una persona si allunga (60-70 anni), ma parallelamente la permanenza in azienda si accorcia (4,5 anni) e la “vita media” di una competenza si riduce (5 anni).

Trovare il “sentiero giusto” in questo contesto flessibile e mutevole richiede un equilibrio da “funambolo” e una efficace progettazione strategica. Ma soprattutto domanda un cambio di “pelle” da parte delle aziende, che devono divenire più agili e smart.

Possono le pratiche di formazione essere un valido aiuto nella consapevolezza dello stato psico-fisico quale fattore fondamentale per il miglioramento della cultura organizzativa aziendale?
 
Oggi viviamo in un periodo di grande fervore tecnologico e culturale: grazie alla tecnologia sono cambiate le nostre abitudini e le nostre modalità di fruire dei servizi, a casa e al lavoro, in modi che fino a pochi anni fa non potevamo neanche immaginare.
 
Il mondo attorno a noi è un mare in movimento, un flusso continuo che richiede grande consapevolezza alle persone: sulle proprie competenze, sul mondo che ci circonda, sulle emergenze del nostro tempo (climatico, sanitario, sociale).
 
Questo significa essere realmente “sul pezzo”, essere smart. Le leve per suscitare questa consapevolezza? Cultura aziendale, formazione manageriale, formazione di nuove competenze smart.
 
A tal proposito, nel mio libro che uscirà quest’estate (Un nuovo business è possibile? Digital transformation, smart working, responsabilità sociale. Sfide e innovazioni in campo HR per un nuovo modello di impresa intelligente, Aracne Editore), ho individuato nove caratteristiche principali di questo innovativo modello di impresa smart che oggigiorno si sta delineando:
 
1) un modello di design organizzativo ibrido e digital
2) una nuova logica di collaborative working
3) una spazialità nuova e aumentata
4) la lotta agli sprechi
5) il passaggio da work-life balance a work-life integration
6) ambienti di lavoro che si preoccupano di fornire felicità in una logica “on demand”
7) la creazione di network collettivi nel tessuto sociale
8) un’organigramma come community, grazie a leadership di valore
9) la vocazione sociale del business per una società più giusta
 
Questi punti rappresentano delle preziose coordinate da seguire per noi formatori.
 
Quali sono quindi i percorsi formativi che si potranno mettere in pratica per supportare i giovani che entrano nella dimensione organizzativa lavorativa, dove necessariamente si dovranno favorire l’attivazione di atteggiamenti di cooperazione e collaborazione nei rapporti interpersonali e di gruppo, superando le individualità del singolo?
 
Se parliamo di formazione smart, l’obiettivo finale di noi professionisti è quello di plasmare nuovi team di lavoro, che siano motivati, capaci, competenti, responsabili e autonomi.
 
La fiducia, ovviamente, diviene un ingrediente fondamentale all’interno di un team agile (ma non solo), che presuppone l’alleanza tra le persone, la cooperazione, la collaborazione e il superamento dell’individualità.
 
Ovviamente in questa direzione un grande ruolo viene giocato dai manager, che svolgono la funzione di modello e di esempio “ispiratore” per il team.
 
Nella recentissima ricerca di Accenture intitolata Seeking a New Leadership (2020) prende corpo una nuova figura di manager che – a partire dalle quattro emergenze del nostro tempo: emergenza ambientale (si prevede un aumento tra i 2,9 e 3,4 gradi nel 2100), emergenza sociale (il 10% della popolazione gode del 50% della ricchezza), emergenza digitale (l’investimento in nuove tecnologie è raddoppiata tra il 2017-2019), emergenza formativa (solo il 18% ha investito in reskill delle persone) – diviene sostenibile e responsabile.
 
In particolare, secondo i dati della ricerca:
– il 94% dei CEO sentono una responsabilità personale di assicurare un core purpose e un ruolo nella società;
– il 61% dei leaders emergenti affermano che i modelli di business devono essere implementati per assicurare al contempo un ritorno per la collettività e una crescita di profitto.
 
La ricerca di Accenture ha individuato alcune caratteristiche fondamentali dei leader, alcune di particolare interesse su questo tema: i manager dovranno essere in grado di generare fiducia, denotare sensibilità e umiltà, possedere una integrità di valori ed essere motivatori.
 
Così, oltre alla formazione d’aula ed esperienziale di team building, cruciale sarà offrire una formazione manageriale “mirata” anche a queste qualità, troppo spesso ignorate.


di Matteo Scarpari

Teniamoci in contatto.

Mi chiamo Matteo Scarpari, sono un HR Specialist, scrittore creativo e content creator.

CONTATTI:
Via Giuseppe Grazioli, 89
38122 - Trento (TN)
info@passioneformazione.it